1. GİRİŞ
Günümüz işletmelerinin etkinlik ve verimliliğinde rol alan unsurların
başında insan faktörü yer almaktadır. İşletmenin amaçlarına ulaşmada etkin
bir role sahip olan insana duyulan ihtiyaç emeklilik, istifalar, iş akdinin sona
erdirilmesi, ölümler, hastalık, kaza, doğum gibi nedenlerle uzun süreli alınan
izinler, işlerle ilgili yapılan yeni düzenlemeler, şirket evlilikleri gibi
sebeplerle artacaktır ve yeni bir işgören bulma ya da seçilmesi zorunluluğu
ortaya çıkacaktır.
Planlama sonucunda ortaya çıkan personel açığını karşılamak üzere
gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip adayları araştırma ve
isletmeye çekebilmek insan kaynakları planlamasının amaçları arasındadır.
Gerekli ve nitelikli insan kaynağının sağlanması da çok sayıda kaynağın ve
yöntemin kullanılmasını gerekmektedir.[1]
İşletmelerdeki birbirinden farklı is ve pozisyonlar, birbirine göre
değişik nitelik, yetenek ve kişilik özellikleri gerektirir. Bu durum ise
işletmelerde, işe uygun ve nitelikli insanların istihdam edilmesi
zorunluluğunu beraberinde getirmiştir. Çalışan ile iş arasındaki uyumun Hava ÇAVDAR & Mehmet ÇAVDAR
81
sağlanabilmesi için hem bireyin yeteneklerinin hem de bireyin kişilik
yapısının çalıştığı işe uygunluğu gereklidir. Eğer işgörenin yetenekleri ile
işin gerekleri arasında bir uyum yoksa kişi işini gereğince yerine
getiremeyecektir. İş yükünü taşımayan işgören hem fiziksel, hem de
psikolojik yönden yorgun düşecek, büyük bir olasılıkla da işi bırakacaktır.
Aynı şekilde, işin gereklerini yerine getiremeyen bir işgören çalışma
arkadaşlarının da temposunu etkileyeceğinden, beraber çalıştığı işgörenlerin
verimlerini ve morallerini olumsuz yönde etkileyebilecektir [2].
Bu demek oluyor ki işletmenin işleyebilmesi yapmış veya yapacak
olduğu etkin bir işgören bulma ve seçme sürecine bağlıdır.
2. İŞGÖREN BULMA
İşgören bulma, işletmenin ihtiyaç duyduğu niteliklere uygun adayları
bulma sürecini oluşturur. İşgören seçimi sırasında işletmenin kötüler
arasından en iyiyi seçme durumunda kalmaması için aday bulma çabalarını
etkin hale getirmeli ve iyiler içinden en iyiyi seçmelidir. Bunu yaparken de
en ideal insan gücünü hangi kaynaklardan sağlayacağını saptanması gerekir.
Bunun nasıl yapılabileceğini işletmenin izlediği personel politikası belirler.
İşletmelerin işgören eksikliklerini tamamlamak için genelde kullandığı iki
yöntem vardır. Bunlardan bir tanesi iç kaynaklardan yararlanmak diğeri ise
dış kaynaklara başvurmaktır. Eğer iç kaynakları tercih etmişse terfi ya da
transfer yollarını kullanır ya da dış kaynaklara başvurarak eksiklerini
giderir.
İşletme hangi kaynakları kullanacağına karar vermeden önce dikkat
etmesi gereken iki husus vardır. Birincisi, hangi işe eleman alınacağını, bu
işin kişiden neler beklediğini, işin gereklerinin neler olduğunu çok iyi
belirlemesi gerekir ki bunu da ancak iş analizi sistemi ile gerçekleştirebilir.
İkincisi ise iş analizini yaptıktan sonra bu işi yapacak olan elemanın sahip
olması gereken özelliklerin neler olduğunu belirlemektir. Eğer bu iş böyle
yapılmaz ise sonuç hem işletme hem de İsgören açısından hüsran olacaktır.İşletmelerde İşgören Bulma ve Seçme Aşamaları
82
İşgören bulma ve seçme işleminin sağlıklı yürüyebilmesi için
olmazsa olmazı bu çalışmayı yapacak kişinin bu konudaki eğitimi ve
deneyimidir. İşletme daha ilk görüşmede çok değerli bir elemanı
kaybedebilir veya kazanabilir. Bu yüzden bu işi yapacak olan kişinin işinde
uzman olması gerekmektedir.
Hazırlık çalışmalarının en önemli yönü her bölüm için gereksinme
duyulan personelin ilgili bölüm yetkilileri tarafından personel bölümüne
iletilmesi ya da istenmesidir. Bu amaçla talebinin ve işgören arama mevkii
için gereken özelliklerin ana hatları ile yer aldığı Personel İstek Formu ilgili
bölüm yetkilileri tarafından doldurularak personel müdürlüğüne iletilir [3].
Önce, elemana ihtiyaç duyan bölüm yetkilisi bu formu doldurup
insan kaynakları bölümüne verir. İnsan kaynakları bölümü ise söz konusu
elemanın bulunması için bütün kaynakları araştırır ve ilk görüşmeyi yapar.
Sonra uygun bulduğu kişileri ilgili bölüm yöneticisi ile görüştürür. Eğer
eleman işe uygunsa bu form tekrar insan kaynaklarına gönderilir. İnsan
kaynaklarında son değerlen-dirilmesi yapıldıktan sonra üst yönetime sunar
ve süreç tamamlanmış olur.
2.1 İç Kaynaklar
İşgücü ihtiyacının giderilmesinde işletmelerin aklına gelen ilk
yöntem iç kaynakları kullanmak olmuştur. Başlıca faydaları;
· Kurum içinde hareketliliğin sağlanması
· Kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanması
· Daha düşük maliyetli olması
· Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat verilmesi
· Kurumdan dışarıya beyin göçünün engellenmesi
· Elemanın adaptasyonun hızlı olması sonucu verimliliğin
artması,Hava ÇAVDAR & Mehmet ÇAVDAR
83
Bu uygulamada iç kaynaklar olarak terfi, iç transferler, gayri resmi
araştırma, beceri envanteri, açık işler bildirimi gibi uygulamalar
kullanılmaktadır
2.1.1 Terfi
İşletmede bulunan herhangi bir personelin bulunduğu konumdan
yetki ve sorumlulukları daha da geniş ve statüsünü arttıracak diğer bir
göreve geçiş yapmasıdır.
Çalışanların kurum içinde bulunduğu yerden daha iyi bir yere
gelmesi işçiler açısından motivasyonu arttırıcı olarak görülebilir. Çünkü
çalışanın emeğinin karşılığını alacak olduğunu ve yükselme imkânının
olmasını bilmesi hem işe bağlılığını arttırması hem de daha verimli
çalışması açısından büyük önem arz etmektedir. Durum böyle olunca hem
üretim hem verim hem de kalite artacaktır. Tabii ki bu durum işletmenin
büyük bir kârlılık içinde üretimine devam etmesini sağlayacaktır. Sonuç
olarak işçi de işveren de mutlu olacaktır
İşletme bünyesindeki terfi işlemini gerçekleştirmede üç yöntem
izleyebilir.
Basamaksal Sıraya Göre Yükselme: Bu uygulamada hiyerarşik
piramide uygun olarak yükselme söz konusu olur.
Eskilik (kıdem) Durumuna Göre Yükselme: Deneyim gücü işe
uyumu kolaylaştırdığından, işin gerektirdiği kural ve ilkeleri yakından
tanımaya olanak sağlar. Bu nedenle elde edilen deneyime dayanarak uzun
yıllardan bu yana eskilik derecesi yükselmenin en geçerli kriteri olagelmiştir
Başarı Durumuna Göre Yükselme (ödüllendirme): İşgörenin işinde
gösterdiği başarı ve disiplin ya da işletmeye olan bağlılığı yükselme ile
ödüllendirilebilir.
2.1.2 İç Transfer
İşletmede bir görev boşaldığı zaman bu yere “aynı düzeyde” bir
başka kişinin atanması anlamına gelmektedir. Örneğin; bir ustabaşı işinden İşletmelerde İşgören Bulma ve Seçme Aşamaları
84
ayrıldığı zaman onun yerine yine işletme içinden o görevi yapabilecek
deneyim ve yeteneğe sahip olan bir başka ustabaşı atanabilir
Personel eksikliğinin bu şekilde giderilmesi işletme açısından ucuz
ve kolay olacağı gibi, personelin uyum sağlama gibi bir sorunu
olmayacaktır. Fakat bir personelin eski işini bırakması yeni personel
ihtiyacını doğuracaktır. Ayrıca yeni işte ki verimini arttırması vakit
alacağından işletmenin zaman ve ekonomik açıdan kaybı olacaktır.
2.1.3 Gayri Resmi Araştırma
Gayri resmi araştırmada boş pozisyon ile bu pozisyonu dolduracak
adaylar, ilgili birim yöneticisi ve insan kaynakları bölümü yetkililerin
görüşmesi ile belirlenebilir. İşgören açığı bulunan bölüm yöneticisi, bu
gereksinmesini insan kaynakları birimine bildirir ve bu kadro için olası
adaylar hakkında görüşmede bulunur. İlgili bölüm yöneticisi tarafından
adayların belirlenmesi için bir araştırma yapılır. Bölüm yöneticisi ya ilk
tercihini yaptığı işgören ile görüşüp ona iş teklif eder ya da birkaç işgören
ile görüşerek beğendiği adaya iş teklifinde bulunur. Her ne kadar bu yöntem
oldukça yaygın olarak kullanılsa da, başvuru olanağının engellenmesi, boş
pozisyon için istekli olan diğer kişileri göz ardı etmesi bakımından
eleştirilmekte ve çalışanlarda rahatsızlık yaratmaktadır[4].
2.1.4 Beceri Envanteri
Personelin niteliklerini ayrıntılı olarak gösteren listelerdir. Örgütte
boş pozisyon ortaya çıktığında, bu envanter dikkatlice analiz edilerek
pozisyonun gerektirdiği nitelikleri taşıyan başvuru sahibi, listeden elde edilir
[5]. Personelin şirket içinde yükseltilmesini, yeteneklerinin
değerlendirilmesini ve moral verilmesini sağlar.
2.1.5 Açık İşler Bildirimi
İş bildirimi, örgütteki tüm çalışanlara, örgüt bülteni ya da ilan
panoları aracılığı ile açık işler hakkında bilgi verilmesini içermektedir. İş Hava ÇAVDAR & Mehmet ÇAVDAR
85
bildirimi ile şeffaf bir işgören bulma işlevi gerçekleştirilerek, eşit istihdam
ilkesi yaşama geçirilir; tüm çalışanlara boş pozisyon için aday olma olanağı
sağlanır [6]
2.2 Dış Kaynaklar
İsgören ihtiyacı için iç kaynaklar öncelikli olsa da, bu kaynaklar tüm
boşalan işleri doldurmakta yeterli olmamaktadır. Özellikle terfi yoluyla üst
basamaktaki boşluklar doldurulunca alt kademelerdeki bazı işlerin
boşalması kaçınılmaz olacaktır [7].
Personel ihtiyacının dış kaynaklardan sağlanmasında dikkat edilmesi
gereken en önemli konu; nasıl olursa olsun elemanın bulunması değil uygun
elemanların, kabul edilebilir yöntemlerle sağlanmasıdır. İstenmeyen
yöntemlerle eleman ihtiyacını karşılamanın, kurumun bir eleman
kazanmasını sağlamakla birlikte kurum imajını zedeleyebileceği de
unutulmamalıdır[8].
Ayrıca insan kaynağı ihtiyacının giderilmesi konusundaki
çalışmaların da kurumlar arasındaki rekabet ahlakına uygun olması
gereklidir. Dolayısıyla, insan kaynakları konusundaki kurum içi müdahaleler
kadar kurumlar arası ilişkilerde de etik kuralların ilke olarak benimsenmesi
son derece önemlidir.[9].
Dış kaynaklardan personel sağlama amacıyla işletmelerin
yararlanabilecekleri ilanlar, doğrudan başvurular işletme çalışanlarının
aracılığıyla yapılan, başvurular, iş ve işçi bulma kurumları, özel insan
kaynakları danışmanlık büroları, eğitim kurumları, işgören kiralama,
internet gibi çeşitli araçlar bulunmaktadır
3.PERSONEL SEÇİM SÜRECİ
İş gören seçimi aday araştırma ve bulma çabaları sonucu oluşturulan
aday grubu içerisinden hangilerinin işe alınacağına karar verme
faaliyetlerinden oluşan ve bir dizi aşamayı içeren süreçtir. Bu aşamada
işletmenin ihtiyaç duyduğu, açık iş ya da işlerin gerektirdiği nitelikler
dikkate alınarak başvuruda bulunan adayların nitelik ve uygunlukları İşletmelerde İşgören Bulma ve Seçme Aşamaları
86
araştırılır. Seçim sürecindeki aşamaların sayısı ve kullanılan araçlar
işletmenin büyüklüğüne, işlerin niteliklerine, seçilecek personel sayısına vb.
etmenlere göre farklılık gösterebilmektedir.[10]
İş gören seçimi konusunda işletmeler, biçimsel (sistematik) ya da
biçimsel olmayan bir yaklaşım benimseyebilirler. Biçimsel olmayan
yaklaşımda, genellikle karar verici işveren veya yönetici, adaylarla görüşür,
değerlendirir ve seçim kararı verir. Biçimsel veya sistematik seçim süreci ise
aşağıdaki aşama ve faaliyetleri içerir.[11]
3.1 Başvuru Kabulü- Ön Görüşme
Adaylar, şartlara uygun olarak ve yazılı olarak posta yoluyla
işletmedeki göreve talip olabilirler. Bu yolla istekte bulunan adayların
verdikleri bilgiye göre iş şartlarına uygun olup olmadığı saptanır. Bu
aşamada amaç açık olan işin gerektirdiği nitelikleri taşımayan adayların
elenmesidir. Başvuru dilekçeleri ve özgeçmiş belgelerinde ya da ilk
görüşmede, işin gerektirdiği asgari eğitim, deneyim ve fizik şartlarına sahip
olmadığı belirlenen kişiler elenir. Bunlardan bazıları başvurdukları iş
dışında boş işler için uygun görülebilir ve iş teklifi yapılabilir.
İşletmenin ilan şartlarına uygun olarak başvuruların şahsen yapıldığı
durumlarda kişi, işletmenin özel olarak hazırladığı bir başvuru formunu
doldurmalıdır
3.2 Testler
Bu uygulamalar ile işin gerektirdiği bireysel özellikleri ölçmek
mümkündür. Bu özellikleri belirlemek için kişiye bir takım testler
uygulanabilir. Bu testler işin gereklerine uygun olarak kişinin niteliklerini
ortaya çıkaracak şekilde geçerliliği ve güvenirliliği tespit edilmiş testler
olmalıdır. Bu testler bilgi ölçüm testleri ve psikoteknik testler olarak iki
grupta incelenebilir.Hava ÇAVDAR & Mehmet ÇAVDAR
87
3.2.1 Bilgi Ölçüm Testleri
Adayların yabancı dil bilme, bilgisayar kullanabilme ya da meslekle
alakalı herhangi bir makine bilgisini ölçmek amacıyla kişilere yapılan bilgi
yeterlilik sınavıdır.
Yapılacak sınav işe ve işletmeye gerekli bilgileri ölçmelidir, sorular
açık olmalıdır, sınav süresi ve ortamı adaylar arasında aynı olmalıdır. Sınav
geçici bilgileri değil kalıcı bilgileri ölçmelidir.
3.2.2 Psikoteknik Testler
Bireylerin davranışsal ve teknik açılardan farklı yönlerini
belirlemeye yönelik bir ölçüm tekniğidir psikoteknik denir. Psikoteknik
testler bireyi genel özelliklerden daha çok öz olarak değerlendirmeye
yöneliktir. Bu değerlendirmeler insanı bütün olarak ele alır. Genel anlamı ile
psikolojik testler bireylerin yetenekleri, becerileri, performansları, güdüleri,
tutumları, savunmaları hakkında bilgi verecek soruların sorulmasına ortam
ve olanak sağlayan sistemli bir yaklaşımdır. Psikoteknik testlerin temel
amacı;
Kişinin fizyolojik ve psikolojik niteliklerinin ölçmesidir
İş gücünün verimli ve etkin çalışması için kişinin işe uyumu ile
yeteneklerini karşılaştırmasıdır.
Kişiyi öz olarak veya gruba göre davranışsal özelliklerini ortaya
koymada kullanılmasıdır.
Böylece işin şartlarına uygun personelin objektif olarak seçilmesi
mümkündür. Testlerden elde edilen puanlar kullanılarak zekâ, kavrama
yeteneği, kaygı, saldırganlık vb. pek çok farklı boyutta bireyler birbiri ile
karşılaştırılarak farklılıkları saptanır. İşletmeler psikoteknik testleri; işe alım
süreçlerinde, çalışanları mesleğe yöneltmek, çalışanların iş rotasyonlarını
sağlamak, çalışanları terfi ettirmek, eğitim programlarının etkinliğini İşletmelerde İşgören Bulma ve Seçme Aşamaları
88
artırmak, eğitim için gerekli ihtiyaçları belirlemek ve çalışanlar için
tavsiyelerde bulunmak için kullanmaktadırlar[12].
Testleri zekâ testleri, yetenek testleri, yaratıcılık testleri, kişilik
testleri ve ilgi testleri olmak üzere 5 gruba ayrılabiliriz
3.2.3 İş Görüşmesi
Eleman seçimi açısından görüşme, kilit bir rol oynamaktadır. Çünkü
işletme için iş gören adayın aday olmaktan çıkıp kurumun çalışanı olması
büyük ölçüde görüşmenin sonucuna bağlıdır.
Görüşmenin diğer bir önemi ise eleman seçimi sürecinin şimdiye
kadarki aşamalarında daha çok kâğıt üzerinden değerlendiren kişinin ilk
defa görülmesidir. Bu önemlidir. Çünkü bireyin sahip olduğu bilgi kişilik
özellikleri ve yeteneklerinin kendi beyanı dışında değerlendirilmesi söz
konusudur. Böylece görüşme, işe alınacak elemanları değerlendiren bir araç
olarak ön plana çıkmaktadır.
Görüşmenin temel amacı işe en uygun adayı belirlemektir. Dikkat
edilirse bu amaç tüm seçim sürecinin de amacıdır.
Görüşmenin diğer önemli bir fonksiyonu ise adayların kurum
hakkında bilgi sahibi olmaları ve kurumun imajını öğrenmeleridir. Görüşme
bir anlamda, işe alınacak bireyi daha yakından tanımaya, karşılıklı etkileşim
kurmaya olanak sağlar. Son olarak, görüşmenin en önemli sonuçlarından
birisi de başka herhangi bir yolla edinilmeyen ve insan ilişkilerine yönelik
bilgilerin sağlanmasıdır. Nitekim bu bilgiler yüz yüze görüşmede rahatlıkla
tespit edilebilir. Adayın konuşması, jest ve mimikleri, grup içindeki tavırları
ve davranışları çeşitli konulardaki tutumları görüşme yoluyla belirlenebilir
[9]Hava ÇAVDAR & Mehmet ÇAVDAR
89
3.2.3.1 Görüşme Yöntemleri
Görüşmenin yönteminin belirlenmesinde, görüşmeye katılan aday ve
görüşmeci sayısı, görüşmenin yeri, görüşmenin planlanma ve yürütülme
şekli ile soru tipleri rol oynar. Bu yöntemler bir arada uygulanabilir.
3.2.3.2 Görüşmedeki Soru Tipleri
Görüşmelerde sorulan her sorunun belirli bir amacı vardır. Tüm
soruları tahmin etmek imkânsızdır. Eğer hangi tip soruların genellikle hangi
amaçlarla sorulduğunu bilirseniz, benzer tür sorulara da hazırlıklı
olabilirsiniz. Aşağıda başlıca soru tipleri belirtilmiştir:
a) Genel
b) Kişisel bilgiler ile ilgili sorular
c) Eğitim ile ilgili sorular
d) Mesleki deneyim/bilgi ile ilgili sorular
e) Kişilik özellikleri ile ilgili sorular
f) Yetkinliklerle ilgili sorular
g) Motivasyon ile ilgili sorular
h) Beklenti/koşullara ilişkin sorular
3.2.4 Referans Araştırması
Personel adayları ile yapılan görüşmelerden sonra, bu süreçte başarılı
olmuş adayların referans araştırmasının yapılması seçim sürecinin bir diğer
aşamasını oluşturur. Adayın geçmişteki davranışlarının, kişiliğinin bir
göstergesi olarak, gelecekteki davranışları hakkında ön fikir vereceği
düşüncesiyle başvurulan tekniklerdir. Bu yolla aday hakkında
öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi istenir.
Önemli olan aday hakkında objektif bilgileri elde edebilmektir. Eski
işveren, aday hakkında olumsuz bir yargıya sahip olsa da olumlu referans
vermiş olabilir. Bazen de işten ayrılan elemanına kızan eski işveren veya
yönetici onu özellikle kötüleyebilir. Bu bakımdan referans ve tavsiye İşletmelerde İşgören Bulma ve Seçme Aşamaları
90
mektupları personel seçiminde tek başına değil, ancak diğer tekniklerin yanı
sıra kullanılmalıdır.
3.2.5 İşe Alım Kararı
Eleman seçim sürecinin amacı kurumun aradığı özelliklere uygun
bireyleri belirleyerek işe alınmalarına karar vermektir. Gerçektende uygun
adayın seçimi temelde bir karar verme sürecidir. Karar verme ise bir fikir,
görüş, uygulama veya kişi konusunda uygun alternatifler arasından en
uygun olanını tercih etmektir.
Eleman seçimi sürecinde şimdiye kadar yürütülen çalışmalarda aday
hakkında çok çeşitli bilgiler elde edinilmiştir. Bu aşamada yapılacak iş,
ulaşılan sonuçlar arasında tercih yapmaktır [9]. Ancak bu personel seçimine
ilişkin son kararı temsil etmez. Bu kararın daha doğru olmasını sağlamak
için adayı yönetecek olan ilk amirin de görüşü alınır. Çünkü ilk amir, işi
teknik olarak daha iyi bilmektedir ve işe alınacak kişinin çalışmasından,
başarısından bizzat sorumlu tutulacak kişidir.
3.2.6 Sağlık Kontrolü
Sağlık raporlarından, işe alınan adaylarda sonradan ortaya
çıkabilecek güvenlik ve sağlık sorunlarının tespiti, iş güvenliği ve sosyal
güvenlik çalışmalarının planlanması ve yürütülmesinde yararlanılır.
Özellikle son yıllarda ülkemizde de gündeme gelen, kendilerine
belirli bir kontenjan ayrılan "özürlüler in özürlülük derecesinin saptanması
için de sağlık kontrolleri ve raporlarına gerek vardır [13].
3.2.7 İşe Başlatma
Seçilen personelin işe başlatılması, önemli bir aşamadır. Bu aşama,
işe alınan kişinin gerekli dokümanları insan kaynakları departmanına teslim
etmesi ve iş başı tarihinde ilgili departmanda görev almak üzere işletmeye
gelmesi ile başlar. Hava ÇAVDAR & Mehmet ÇAVDAR
91
Bu aşama ile ilgili olarak departman yöneticisi, daha önceden
bölüme yeni bir personelin alındığını diğer bölüm çalışanlarına duyurmuş ve
yeni elemanın başlayacağı tarih, ismi ve diğer bazı özellikleri hakkında bilgi
vermiş olması gerekmektedir. Bu gıyabi tanıştırma aşamasından sonra,
İnsan kaynakları departmanında gerekli işlemlerini tamamlayan kişi, ilgili
departman yöneticisine gönderilir. Yönetici elemanı karşılar ve ona
departmanla ilgili konularda kısa bir açıklama yapar.
İşe başlayan personel ile ilgili bilgi hemen personel lojman
sorumlusuna aktarılır ve söz konusu kişi için eğer şirkette var ise personel
lojmanında yer bulunur ve diğer ihtiyaçlarını karşılayacak önlemler alınır.
Personel lojmanında kalacak kişinin, eşdeğer çalışanlarla aynı koşullara
sahip olmasına dikkat edilir.
Daha sonra, departman yöneticisi ya da yardımcılarından biri yeni
işe başlayan personeli bölümün diğer çalışanları ile tanıştırır. İşe yeni
başlayan kişilere iş yerini ve koşullarını tanıması açısından bir oryantasyon
(işe alıştırma) eğitiminin uygulanması gerekir. Bu eğitimle yeni işe başlayan
kişiye işletme ile ilgili temel bilgilerin verilmesi amaçlanır.[14]
4. SONUÇ
İşgören bulma ve seçme süreci bir işletmenin yaşamını
sürdürebilmesini sağlayacak gerekli kişilerin belirlenmesinde büyük bir
öneme sahiptir. Bu sebeple işgören bulma ve seçme sürecinin başarılı
olabilmesi için ;
a. İş analizinin doğru yapılması,
b. Seçilen görüşmecilerin süreç ve işletme hakkında yeterli bilgiye
sahip olmaları,
c. İşletme içindeki iş gücü, bilgi, yetenek, performans vb. konuların
yer alacağı bir envanter oluşturulması,
d. İşletme dışından ihtiyaç duyulan kalifiye elemanlara ulaşmak için
doğru ilan verilmesi,İşletmelerde İşgören Bulma ve Seçme Aşamaları
92
e. Başvuran adayların vermiş olduğu belgelerin objektif olarak
incelenmesi,
f. Son görüşme için seçilen adayların uygun kişiler olduğundan emin
olunması,
g. Son görüşme sonrası seçilen adaylara doğru işe doğru adam
prensibi ile uygun işin teklif edilmesi,
h. Kazanılan işgören bulma ve seçme tecrübeleri ile mevcut işgören
bulma ve seçim sürecinin iyileştirilmesi gerekir.
Kısaca, işletmenin değer ve misyonuna uyumlu, işletmede çalışan
kişiler tarafından oluşturulan örgüt kültürüne uygun, analiz edilen spesifik
işi dolduracak kişinin araştırılması ve işin başarıyla yürütülmesi ile bu işi
başarmada insanları neyin motive edeceğini bulma ve işletmede işe verilen
önemin vurgulanması işgören bulma ve seçim sürecinin doğru bir şekilde
tanımlanması ve uygulanmasında temel konulardır. Ayrıca güçlü bir işletme
içi ve isletme dışı kişi yetenek, bilgi, tecrübe vb. konuların yer aldığı veri
tabanı oluşturmak işletmeye kuvvetli bir rekabet avantajı sağlayacaktır [15].
KAYNAKÇA
[1] YÜKSEL, Öznur; İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2000.
[2]ALPUGAN, Oktay ve diğerleri, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Basım Yayın
Dağıtım, İstanbul, 1987.
[3] SABUNCUOĞLU, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Aktüel Basım Yayın
Dağıtım Bursa, 2008.
[4] ÖRÜCÜ, Edip, Turizm İşletmelerinde Orta Ve Üst Kademe Yöneticilerin İşgören
Seçme Ve Değerlendirme Sürecindeki Eğilimleri (Marmaris Ve Çevresindeki Üç Yıldızlı
İşletmeler Örneği) D.E.Ü.İ.İ.B.F.Dergisi Cilt:17 Sayı:2, Yıl:2002.
[5]AÇIKALIN, Aytaç, İnsan Kaynağının Geliştirilmesi, Pegema Yayıncılık, 2. Baskı,
Ankara, 2000.
[6] Selçuk YALÇIN, Rasyonel Yönetim, Beta Yayınları, 5 Baskı İstanbul, 1994, s 27
[7]İsmet MUCUK, Modern İsletmecilik, 14. Baskı, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2003
[8] Tuğray KAYNAK, İnsan Kaynakları Planlaması, 2.Baskı, Beta Yayınları, İstanbul,
1996, s 83
[9] FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayın Dağıtım, Bursa,
2000.
[10] Hüseyin ÖZGEN., İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, 2002, s.93-97
[11] Turgay KAYNAK ve diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi
Yayın No:276, 1998, s. 120–127.Hava ÇAVDAR & Mehmet ÇAVDAR
93
[12] Pınar GÖKLÜBERK ÖZLÜ, Hazır Giyim Sektöründe Personel Seçim Sürecine İlişkin
Bir Araştırma, Tekstil Ve Konfeksiyon, Sayı: 3 Yıl:2006 s. 202
[13] Tugrul Kaynak, vd, İnsan Kaynakları Yönetimi. istanbul üniversitesi iktisadi
Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı No:7, 2. baskı. İstanbul, 2000, s.162
[14] Aysun Şahan, İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı İstanbul,
[15] Mehmet CİVAN, Cemalettin DEMİRELİ, işgören Bulma ve Seçme Sürecine Yonelik
Bir Araştırma, TÜHİS; Şubat 2004, ss17-33.
