ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

Tarih boyunca işletmelerin endüstriyel stratejileri derin değişime uğramıştır. Bu derin değişimlerin temellerini, yeni pazar faktörleri, teknolojik gelişmeler ve giderek yoğunlaşan rekabet oluşturmaktadır. İşletmeler verimlilik, kalite ve esneklik istekleriyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Ürün fiyatları sürekli bir baskı altındayken oldukça yüksek kalite standartları ve giderek artan ürün yenileme oranları işletmelerin kendilerini rakip işletmelerden üstün kılmalarını giderek zorlaştırmaktadır. Bu ortamda buluş ve yenilik sihirli sözcükler olmuştur. Araştırma ve geliştirme çalışmaları bu rekabet savaşının ortasında, rolü dramatik bir şekilde değişen bir güç olmuştur .

1. Araştırma ve Geliştirme Yönetimi İle İlgili Çalışmalar

Araştırma ve geliştirme yönetimi üzerine yapılan çalışmalar, araştırmalar ve yazılan kitap, makale gibi çalışmalar incelendiğinde araştırma ve geliştirme yöntemleriyle ilgili dört farklı modelde bu çalışmaların tanımlanabildiği görülmüştür .

Biyolojik: Durum zamanla değişmektedir, bu nedenle yönetim yaklaşımı değişime, gelişime ihtiyaç duymaktadır. Organizasyonu adaptasyona yetkin oluşturmak özel proje taktiklerinden daha önemlidir. Bu model organizasyonun, nasıl sağlam ve değişimlerin üstesinden kolaylıkla adapte olarak gelebilen bir şekilde oluşturulabileceği üzerinde durur.

Kaotik: Kaos modeli tanımlanabilir ama örnekler üzerinde anlamlı bir çalışma şekli göstermez. Herşey değişecektir bu nedenle detaylar ile ilgili planlar yapılmaz. Her durum özeldir ve bunları genel bir şekilde yönetmeye çalışmak boşa çaba harcamaktır.

Deterministik: Yönetmek için ölçmek ve neler olduğunu görmek gerekmektedir. Bu yaklaşım araştırma ve geliştirme çalışmalarının sonuçlarını ölçme yöntemlerine konsantre olmuştur. Örneğin araştırma ve geliştirme faaliyet giderlerinin geri dönüşünün hesaplanması ve patent üretkenliğinin sayılması. Bu yaklaşım klasik üretim yönetiminden türemiştir.

Ampirik: Çok sayıda araştırma ve geliştirme projelerinin deneysel analizleri sonucunda elde edilen kurallar, ana noktalar serisidir. Bu yaklaşım evrensel başarı faktörlerinin teorik çalışmalar yerine geçmiş deneyimlerden elde edilebileceğini söylemektedir .
2. Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Evrimi


Araştırma ve geliştirme yönetiminin gelişiminden önce geliştirmenin bir çok dönüm noktasını başlatan gelişiminden bahsetmekte yarar olacaktır.

1800 yılında Eli Whitney tarafından birbirinin yerine geçen parçalar, mimari tanımlanışı.

1830 yılında Joseph Whitworth tarafından mikrometresi gibi ölçü sistemleri ve araçları kuruluşu.

Üretim araçları ve sistemlerinin geliştirilmesi, 1855’te küçük tezgahlar, 1914’te Ford’un montaj hatları,Japonların Just-In-Time sistemleri gibi

Yönetim sistemlerinin kuruluşu. Frederick Taylor’un Bilimsel Yönetim yaklaşımından günümüze devam eden yönetim sistemleri evrimi .

Günümüzde haberleşme ve ulaşım teknolojisi bu değişimi sürdürmektedir. Pazardaki bilgi kanalları adı ile adlandırılabilecek yeni dağıtım kanalları işletmeleri, müşterileri, tedarikçileri sürekli gelişen bir teknolojik altyapı ile iletişime geçirmektedir.
Şekil: İşletme Organizasyonlarının Evrimi, Değer Yaratma ve Bilgi Sistemleri

Verimlilik İşletmeleri
1960’lı yılların başlarında başarılı işletmeler hiyerarşik yapıya sahip, bürokratik ve rasyonel organizasyon yapılarına sahip olan verimli işletmelerdi. Verimlilik işletmeleri bütün enerjisini verimliliği arttırmaya yönlendiren dolayısıyla iç odaklı işletmelerdi. Organizasyon yapıları rutin işleri gerçekleştirmeye yönelik olarak kurulmuşlardı. Yatırımlar ana olarak büyümeye, verimliliği arttırmaya yönelikti. Bu dönemde etkin ticari bariyerler uluslararası rekabeti azaltıyor, genellikle talep arzdan yüksek oluyordu. Büyüme oranları yüksek olmasına rağmen çevre statik kalıyordu. Büyük işletmeler satış oranlarını kolaylıkla tahmin edebiliyorlardı. Büyük endüstriyel işletmeler 1960’ların ortalarına kadar çok başarılı oldular .

Verimlilik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme
Verimlilik işletmelerinde pazarlama, araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin arasında büyük bir boşluk vardır. Ürün yenileme ortalama oranlarda yer almıştır. Üretimin görevi sadece araştırma ve geliştirme tarafından tasarlanan ürünün üretimidir. Araştırma ve geliştirme bölümü ile müşteriler arasında iletişim bulunmamaktadır eğer varsa bile çok kısıtlı düzeydedir. Araştırma ve geliştirme bölümü ile üretim bölümü arasındaki arabirimler nedeniyle araştırma ve geliştirme özellikle yeni bir ürünün tanıtımından sonra üretim bölümüne yardım çalışmalarına çok büyük zaman harcamaktadır .

Bu dönemde araştırma ve geliştirme kavramı çok açık değildir. Geliştirme çalışmaları ürün maliyetini düşürme çabalarından oldukça etkilenmektedir. Yeni ürünün tasarımında minimum maliyet hesabında kullanılan hesaplamalar geliştirme sürecinin başlıca görevlerindendir. Diğer yandan, araştırma faaliyetleri ise zamanla üretim yerlerinden uzakta daha özgür, rahat, yaratıcılık süreci olarak kendini göstermiştir. Bu durum araştırmanın faaliyetini yerine getirmediği anlamına gelmez, bir çok önemli buluş bu dönemde yapılmıştır.

Kaliteye Geçiş
Ticari bariyerlerin kalkacağının işaretleri, kendini değiştirmeyen işletmelerin ayakta kalamayacağı bir dizi değişimi başlattı. Bir ülkede üretilen ürünlerin diğer ülkelerde satılmaya başlaması, uluslararası ticaretin büyümesi beraberinde yoğun fiyat rekabeti getirdi. Bütün endüstriler düşük ücretli ülkelere fiyat rekabetini bir silah olarak kullanabilmek için yayıldılar. Yaşanan yoğun rekabet ve arzın talebi geçmesi pazarı satıcı pazarından alıcı pazarına değiştirdi. Fiyat savaşı ve yaşanan yoğun rekabet işletmeleri farklı rekabet silahları bulmaya yönlendirdi ve işletmeler kaliteyi yeni rekabet silahları olarak seçtiler. Bu lider işletmeler kendi ürünlerini verimlilik işletmelerinin ürünlerinden ayrı kılmayı başardılar .


Verimlilik firmalarının tepkileri üç aşamadan geçti;

İlk olarak kalitenin yeni pazarın bir talebi olduğu kabul edilmedi. Verimlilik işletmeleri buna fiyat rekabetini arttırarak tepki gösterdiler. Bu işletmeler fiyatları düşürüp verimliliği arttırarak ilk amaçlarına ulaştılar. Fakat sonuçta başarılı olamadılar çünkü pazar payları ve kar marjları artmadı, yeni rakipleri yüksek kaliteli ürünleriyle pazarı ele geçirdiler.

Bir süre sonra bütün verimlilik işletmeleri kalite problemleri olduğunu anladılar. Bütün diğer problemler gibi kalite problemi de bilimsel yönetim ile çözülebilirdi. Uzmanların yer aldığı kalite departmanları kuruldu. Kalite işletmeleri, sıkı disiplin altında, bir çok kuralları, prosedürleri, testleri, kontrolleri ve tekrar kontrolleri gerçekleştirmeye başladılar. Sonuçta, sunulan ürünlerin kalitesi ve maliyeti oldukça yüksekti. Üstelik en küçük bir gevşeklik kalite düzeyinde düşüşe neden oluyordu, kalite kontrol altında değildi. Sonuç olarak yeni rakiplerle aradaki kalite boşluğu daraltılamadı.

Yavaş bir şekilde ama emin adımlarla, kalite, verimlik firmalarının önünde rekabet gücünü arttıran bir etken olarak göründü. Kalite, tehdit olmaktan, işletmedeki herkesle buluşan bir meydan okumaya dönüştü.

Kalite İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme
Lider işletmelerin gösterdiği gibi kalite yaklaşımı, uzun dönemli, işletmenin araştırma ve geliştirme bölümü dahil tüm bölümlerinde sürekli gelişen bir şekilde görünmektedir. Daha önceden bahsedilen satıcı pazarından alıcı pazarına olan değişimin liderliğinde hatırı sayılır bir biçimde pazarın etkisiyle araştırma ve geliştirme ile pazarlama bölümleri yakınlaşmışlardır.

Araştırma ve geliştirme yönetimi üretim aşamasında elde edilen sonuçları hedefler ile karşılaştırıp değerlendirmeyi içermektedir. Kalite işletmelerinin ana tedarikçileri ile uzun süreli ilişkileri vardır. Bazen bu tedarikçiler geliştirme aşamasında yardımcı tasarımcı gibi davranırlar. Satış ve pazarlama bölümü ile olan yoğun ilişkiler dış pazarlar ve rakipleri araştırma ve geliştirme bölümünün ilgi alanına almıştır .

Kısaca verimlilik işletmelerinden kalite işletmelerine olan değişimin araştırma ve geliştirme fonksiyonuna iki önemli etkisi vardır. Birincisi üretilebilirlik ve kullanılabilirlik kriterlerine daha fazla önem verilmektedir. İkinci olarak da satış ve pazarlama ile olan yakın işbirliğiyle, ürün dışı yaklaşım yerini pazar içi yaklaşıma bırakmıştır.

Esnekliğe Geçiş
1970’li yılların sonunda rekabetçi mücadele ikinci kez değişime uğradı. Birçok endüstri sektörü aşırı kapasite ve keyif kaçıran kar oranlarıyla zor durumda kalmıştır. Sadece yeni ürünlerin ; video kayıt cihazları, CD okuyucular ve kişisel bilgisayarın tanıtımı değil, mevcut ürünlerin değişimine ve gelişimine fırsat tanıyan ürünler de tanıtılmıştır. Japon endüstrisi kendi üretim hatlarını modernize ederek, pazara kısa aralıklarla yeni ürünler sunmuşlardır. Müşteriler bazen şaşırtıcı ürün çeşitliliği karşısında moda bilincine uykun şekilde davranış göstermek zorunda kalmışlardır. Fiyat ve kalitenin yanında geniş ürün yelpazesi ile moda tasarımlar pazar başarılarında ana faktör olmuştur.

İşletme içerisinde ise bu durum zaman baskısını arttırmıştır. Yeni ürünlerin çıkış süresi azaldığından geliştirme sürecine daha kısıtlı zaman kalmıştır.

Kalite işletmelerinin esnek işletmeye geçişi yine üç aşamalı olmuştur,

İlk olarak yeni pazar talebi kabul reddedilmiştir. “Bu çeşitliliğe ihtiyacımız yok; müşterilerin bütün istediği düşük fiyatlı yüksek kaliteli ürünlerdir. Öyleyse bunu onlara az seçenekle ama fiyata ve kaliteye dikkat seçerek sunarız.” İşletmeler ürün yelpazelerini genişletmektense yüksek kaliteli global ürünler için çalışmışlardır. Rakiplerin ürünlerinden farksızlık ve kar oranlarındaki acı durum fiyat savaşını kaybetmelerine neden olmuştur.

Bir çok analiz esneksizliğin en büyük problem olduğunu göstermiştir. Pazardaki hız ve teslim güvenilirliği talebi için hızı ve esnekliği arttırmak için ölçümler yapılmıştır.

Son olarak esneklikten yararlanmak için şirketler arası ağ, müşteri-tedarikçi ilişkileri ve yapma ya da alma seçimi ile birlikte yukarıdan aşağıya yaklaşımına ihtiyaç olduğu anlaşılmıştır. Bu yaklaşım işletmeye Pazar lideri olması için karlılık ve esneklik yollarını açmıştır. Oldukça mücadeleci pazarlarda kısa ticari yaşam süreli ürünlerle Pazar destekçileri için küçük bir gelecek vardır. Çok, güncel üretim hattı ve yeni nesil ürünlerin ilk duyurucusu olmak şimdi çok kısa teslim zamanları ve birçok müşterinin özel isteklerini karşılayarak rekabet silahları olarak kullanılıyorlar.


Esneklik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

Esneklik işletmelerini hız çok iyi anlatır, hız yeni ürünlerin çabucak geliştirilip pazara sunulmasıdır. Araştırma ve geliştirme yönetimi esneklik işletmelerindeki diğer yöneticiler gibi eğer proje zamanında bitecekse buna karşılık her işin maliyetinin kabul edilir olduğuna inanmaktadır.

Geliştirme zamanını kısaltmak için paralel çalışmalar, proje yönetimi, tek oda yaklaşımı gibi bir çok yola başvurulur. Tasarımın sadeleştirilmesi ve sağlanan teknolojinin optimum düzeyde kullanılması da zamanı azaltır.

Yeni bir ürün üretime alındığında üretilebilirliği en önemli gerekliliği olur. Sonuç olarak artık üretim tesisi araştırma ve geliştirmenin tasarımını kolaylıkla üretebilir diye bir durum söz konusu değildir. Araştırma ve geliştirme, ürünün verimli bir şekilde üretilebilmesi ve yüksek düzeyde süreç kontrolünü eldeki üretim imkanlarıyla bunların gerçekleştirilmesinden sorumludur. Araştırma ve geliştirme ile üretim arasında iş dönüşümleri mevcuttur. Sadece Pazar ve rakiplerden sağlanan bilgiler değil artık gerçek kullanıcının talepleriyle analizler yapılmaktadır.

Mühendislik, üretim, pazarlama ve satış bir araştırma ve geliştirme projesinin ilk aşamalarından itibaren proje ile ilgilenmektedirler. Daha önceden bahsedilen tedarikçilerin yardımcı tasarımcılığı giderek parça geliştirme projelerine dönüşmüştür. Araştırma ve geliştirme çalışanları sadece buluşçu değil artık birer teknik satın almacı gibi davranmaktadırlar. Bu şekilde araştırma ve geliştirme çalışanlarının aktiviteleri esneklik işletmesinde stratejik teknolojilere odaklanmıştır.

Zaman kıskacı araştırma ve geliştirme bölümünün fonksiyonunu değiştirmiştir. Araştırma ve geliştirme ile mühendislik ve üretim gibi operasyonel aktivitelerin yönetim şekillerinde ve fonksiyonları arasındaki fark giderek hızla her iki tarafın da değişimiyle azalmaktadır.

Yenilikçiğe Geçiş
Anlatıldığı gibi büyük çaplı işletmelerin evrimi durumu bugüne getirmiştir. İşletmeler eşzamanlı olarak artan verimlilik, kalite ve esneklik talepleriyle karşı karşıyadırlar. Son zamanlarda yapılan araştırmalar göstermiştir ki başarılı işletmeler aynı zamanda kalite seviyesini arttırırken maliyetleri düşürürebilen ve esnekliği arttırabilen işletmelerdir.
Rekabet koşulları üçüncü kez değişime uğramaktadır. Tahmin edilebileceği gibi değişimler, kalite ve esneklikte egemen olan endüstri lideri işletmeler tarafından başlatılmaktadır. Sonuç olarak kendilerini pazarda farklı kılacak yeni yollar aramaktadırlar. Bu işletmeler ürünlerine daha fazla yenilikler koyarak rekabette önde olmayı denemektedirler.
Yeni teknolojiler bu değişimlerde anahtar rol oynamaktadır. Son on yılda yeni teknolojiler var olan ürünlerde performansı arttırıcı ve tamamen yeni ürünleri sağlayıcı şaşırtıcı olanaklar sunmuştur. Fiber optik kablolar, mikro elektronik, endüstriyel seramik ve mikro lazer teknolojileri sadece birkaç örnektir. Yeni teknolojilerin ürünlerde kullanımı son verimlilik artışlarını sağlamıştır. Diğer verimlilik artışları da, esnek üretim sistemleri ve otomasyon ekipmanları gibi süreç teknolojilerinin avantajlarıyla elde edilmiştir.

Bu evrim yeni bir market talebi olan “teklik”’i doğurmuştur. Teklik ile ilgili performans ölçütü yenilikçilik (buluşçuluk), yenilik(buluş) kabiliyetidir. Pazardaki başarı yenilikçilikle ve buna ek olarak esneklik, kalite ve verimlilikle bağlantılıdır.Esneklik firmalarının bu yeni pazar talebine tepkileri yine üç aşamalı olmuştur.

 

İlk olarak yeni market talebi reddedilmiştir. “Bu yeniliklere hiç ihtiyacımız yok. Kararlı yeni ürün dalgaları müşterileri şaşırtmaktadır.” İşletmeler bir süre için yeni ürünlerle bir süre daha pazarda oynamayı denediler. Bazı işletmeler yeni buluşlarda lider rol oynamanın, maliyetinin çok yüksek olması ve Pazar büyümeye başladığında finansal açıdan işletmeyi zayıf düşüreceğini söyleyerek, uygunsuz olduğunu belirttiler.

Esneklik işletmeleri Pazar paylarını yenilikçilik işletmeleri karşısında kaybettiklerinde bazı problemleri olduklarını farkettiler. Daha iyi Pazar payı elde etmek ve yüksek verimlilik artışını sağlamak için hızlı yeniliklerin, buluşların anahtar rol oynadığını farkettiler. Problem fark edildikten sonra, yenilik, aşağıdan yukarıya doğru buluş takımları ve paralel geliştirmelerle, organizasyon yapısında ve kültüründe değişiklik yapılmadan ilerletildi. Ancak işletmeler yenilikçi fikirlerden yararlanmanın sadece teknolojik yeteneklerle değil, iç girişimcilik, açık iletişim, mevcut prosedür, gelenek ve stratejileri tartışmaya açma cesaretiyle ilgili olduğunu keşfettiler.

Son olarak yeni pazar talebinin zorluklar ve fırsatlarla kuşatıldığı anlaşıldı. Başarılı buluşlar üstün rekabet silahlarıydı. İşletmeler, hızlı yenileme süreçlerini içeren, yenilikçi ortam yaratan ve yaratıcılığı daha iyi yönetmeyi sağlayan yukarıdan aşağıya yaklaşımını geliştirmeye başladılar.
Verimlilik, kalite, esneklik ve yenilikçilik arasındaki ilişkiyi tekrar hatırlamak gerekirse. Yenilik her zaman yenilemeyi kapsar. Yenileme her zaman değişimi içerir. Esneklik hızlı değişim kabiliyeti demektir, yenilikçilik hızlı yenileme kabiliyetine bağlıdır ki bu değişimden farklı bir şeydir. Yenilikçi olmadan esnek olunabilir ancak bunun tersi geçerli değildir; esnek olmadan yenilikçi olunamaz. Yeni ihtiyaçlar eski ihtiyaçları güçlendirir, yenilikçilik verimliliği, kaliteyi ve esnekliği güçlendirir.

Yenilikçilik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme
Pazar odaklı zaman bağımlı yenileme yenilikçi işletmelerdeki oyunun adıdır. Tek ürün talebi, son teknolojik gelişmeleri ve yeni yaklaşımları genellikle var olan hiyerarşik organizasyon yapısı dışında organize etmektedir. Takım üyeleri, tepe yönetim de dahil olmak üzere, yaratıcı ortamı canlandırmak için organizasyonun bütün seviyeleriyle kolaylıkla bağlantı kurabilmektedirler. Bu ortam ayrıca hiyerarşik by-pass ve açık kapı yönetim sistemiyle de desteklenmektedir. Doğru yaratıcılık ödüllendirilmektedir. Bu ayrıca teknik kariyerle yönetsel kariyerin paralel gelişmesiyle sağlanmaktadır.

Araştırmalardan ve gerçekleştirilen geliştirme mühendisliğinden elde edilen know-how etkin bir şekilde yaymak yenilikçi işletmelerin özelliklerindendir. Sıkılıkla teknoloji avcıları yeni fikirleri ve dış geliştirmeleri keskin gözlerle izlerler. Araştırma ve geliştirmenin anahtar rol oynadığı, stratejik teknoloji yönetimi işletmedeki çeşitli bölümler ve iş bölümleri arasındaki sinerjiyi oluşturur.

Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Zorlukları
Değişen müşteri talepleri, teknolojik gelişmenin hızlı adımları, yoğun uluslar arası rekabet büyük endüstriyel işletmelerin yapılarını ve fonksiyonlarını derin bir şekilde değiştirmektedir. Bu gelişmeler, verimlilik işletmelerini kalite işletmelerine, sonra esneklik işletmelerine ve sonra da yenilikçilik işletmelerine değiştiren adımlar serisi olarak tanımlanabilir. Her bir adım araştırma ve geliştirme yönetimini daha güçlü rekabet gücü haline getirmiştir. Japon endüstrisinin başlattığı kalite baskılarıyla başlayan, satıcı pazarlarından alıcı azarlarına dönüşümde , araştırma ve geliştirme müşteri istekleriyle başa çıkabilmesi gerekliliği araştırma ve geliştirme ile ticaret arasında yakınlaşma sağlamıştır. Bu değişim tasarım aşamasında üretilebilirliğe ve kullanılabilirliğe daha fazla önem verilmesi gerektiği anlamına da gelir.

Zaman baskısı altında rekabet etme zorunluluğu araştırma ve geliştirme çalışmalarını köklü şekilde değiştirmiştir. Pazardaki zamanla ilgili rekabet baskıları araştırma ve geliştirme bölümlerini bir “buluş fabrikası” varmış gibi yönetmeye zorlamıştır. Araştırma ve geliştirme çalışanları iş bölümünün bir elemanı gibi, rekabetin sıcaklığını hissederek çalışmaya başlamışlardır. Kısıtlı zaman araştırma ve geliştirme yönetimini yap-yada-al seçimini yapma durumunda bırakmıştır.

Kısaca, büyük endüstriyel işletmeler artan ölçüde yenilikçilik kabiliyetleri ile rekabet etmektedirler. Bu satış, pazarlama ve üretim gibi organizasyonun ana fonksiyonlarıyla araştırma ve geliştirme fonksiyonunun çalışmalarını yakınlaştırmıştır.